クラーク整骨院（厚別森林公園新札幌交通事故治療） | 日記 | 会社と家族を守る経営

◆ 中小企業の私的整理に新指針
　　　　　　　　　　　　
 
新型コロナ禍で
経営が傷んだ中小企業は
かなり存在する。
 
未だに先が見通せない
企業も数多くあります。
 
コロナ融資で負債は
コロナ前よりかなり増えた。
未だにコロナ前の売上や利益に
程遠い状態で推移している。
 
不安を抱えた中小企業は
数えきれないほどだろう。
 
銀行員に聞くと
コロナ融資の半分は
返済されないかもしれないと
予測を立てている。
 
それ程債務過多状態に
陥っている中小企業は多い。
 
衆議院選挙前から
政府や政治家などに
中小企業支援策は
お金を出すと言う
今までのやり方でなく
債務カットをし易くすることが
一番の近道だと訴えてきた。
 
この度全銀協が
有識者や業界団体で
構成した研究会を開き
中小企業の再生手続きを
定める新しい指針作りの
議論を始めた。
 
残念だがこれだと
恐らく貸し手側の論理だけで
プランニングされる結果となる。
 
今までもそうだが
債務者側からの意見は
全く反映されていない。
 
2022年1月に
事業再生ガイドラインが出来るが、
期待を裏切るものでなければいいが。
 
現在は中小企業再生支援協議会が
中心になり私的整理を進めているが、
いつも思うのが制度の壁である。
 
各都道府県の支援協議会の
レベルもやる気度も
全く違うので不公平である。
 
全行一致でないと前に進まない。
尚且つ、信用金庫が
債権放棄に応じないケースが多い。
何故ならば体力がないから
放棄処理を拒む。
 
信用金庫や信組など体力のない
金融機関へは放棄した金額に応じて
公的資金を投入するなど
何か手を打たないと
結局は絵に描いた餅になる。
 
永田町や霞が関にも
現場のことを理解し
耳を傾けてくれる人を
一人でも多く増やして
中小企業経営者の
再チャレンジ社会の構築を目指したい。
それが私のミッションである。
 
才覚あるのに
一度の失敗で
破産に追い込まれると
10年間借入もできない。
 
リセットして再出発するのに
10年を要するようでは
時代の流れが早いので
再チャレンジは難しい。
 
再生方法と破産制度を
変えない限り
中小企業経営者は
思い切ったチャレンジが出来ない。
 
 
◆　家族主義と年功序列
 
 
昔の中小企業の多くは、
家族的な雰囲気で
1つにまとまっていた。
 
時代と共に変化し、
能力主義が叫ばれ
年功序列も消えていった。
 
今でも家族主義と年功序列を
守りぬいて増収増益を続けている
青果卸業の万松青果（京都）がある。
 
この会社は
『自分の夫に働いてほしいと思える会社』
として映っている。
 
それはすごいことだ思います。
なかなかそんな会社は無い。
 
中路専務は挑戦したい、
変革したいと考え
先進的な取り組みを
進める人でしたから
従業員が次から次へと
辞めていく時代を経験した。
 
その辞めていく原因を
突き詰めると
自分がこのような人材がいいと
決めつけ採用したことが
間違いだったと気付いた。
 
自分が良かれと思ったことを
一方的に押し付けていた。
 
働く人の多くは
普通の生活をしたいと
願っていることを再認識した。
 
様々なタイプの人、
異質なものを認め合うところから
変化がみられるようになった。
 
成果が上がらない
従業員がいるのは
本人だけの問題だけでなく
上司や会社に問題があると考えた。
 
会社で従業員の能力を上げる
押し上げていく文化や仕組みを
作る努力をしていった。
 
従業員がすべて家族だと思い、
お互いに助け合い、
お互いに高め合う集団になる様に
持っていくことが大切である。
 
会社のイベントもすべて
従業員家族も参加してもらい
一体感を味わってもらう。
そのような色々な仕組みを作っている。
 
経営理念もはっきりして
会社の方針が分かる様にしている。
こういうことはしませんとか
正義感ある会社であることを訴えた。
 
私が事業をしていた時も
社員すべて家族だという認識で
誕生日にはプレゼントとケーキで祝い、
それぞれの家庭事情も加味して
働き方を変えていた。
 
会社に『愛』がないと
伸びないと考えていた。
だから、社員の変化をじっと見ていた。
 
守らないといけないものが
たくさんあるから
経営者は頑張れる。
 
家族主義的な
助け合いの精神がある中小企業は
小さくても強靭である。
 
 
 
◆  ダメな会社の５つの共通点
　
 
コロナ禍で低迷している
会社も多いと思います。
競合他社に比べて
落ち込みが激しいのは
何か他に原因がある筈です。
 
ダメな会社の共通点が
5つあります。
 
1つ目は、
社内会議において
長時間会議をしているが、
終わってみれば
何も決まっていない。
 
つまり、会議することで
安心して仕事をした気でいる。
 
2つ目は、
誰も責任を取らない。
責任ある決断や行動を
なるべき避ける習慣がある。
 
つまり、責められるのが嫌で
責任ある立場にも居たくないし、
責任ある決断もしない。
言われたことだけして
仕事を済ませようとする。
 
3つ目は、
決めたことをしない。
決めたことをするのが
当たり前だが、
決めたことをして
失敗するなら
前のままのようとする。
 
つまり、決めた新しいことをすると
失敗する確率が高いから
無理して決めたことをしない。
みんながやるとする傾向がある。
 
4つ目は、
部署を越えたリーダーたちが
現場を知らない。
現場を知らないから
支持することが頓珍漢になり
失敗の連続になる。
 
つまり、会社全体のことを見ようとせず
自分の部署だけ
上手くいけばいいと思っている。
現場の意見を吸い上げて
共助の精神でことにあたると
ややこしいと思っている。
 
5つ目は、
適材適所の人材活用が出来ていない。
年齢と経験値だけで
すべて判断して人事をする。
 
つまり、新たな人材活用をしない。
失敗を恐れるために
固い人事をする。
チャレンジ精神が無くなり
新しい発想もアイデアも出ない。
 
 
 
◆ 　3つの経営
　
 
経営には、
 
『攻める経営』
 
『守る経営』
 
『捨てる経営』
 
の3つがあり、
経営環境や会社の体力によって
バランス良くしなければならない。
 
将来性があり
チャンス到来時には
ドンドン攻める必要がある。
何故なら勝機を逸したら
負け戦になってしまう。
 
そうは伸びないが
確実に儲かるものは
守りぬいて
その利益を確保していく
堅実さがないといけない。
 
不透明な時代に
急激に売上が減少したり
緊急事態が生じることがある。
正しく今のコロナ危機です。
 
そのような時に
過剰な在庫を持つ事
稼働の悪い工場や設備を
抱え込んでしまっては
損益分岐点が上昇して
経営を圧迫するだけである。
 
多くの経営者は
捨てるのを嫌うし苦手である。
何故ならば売上は減るからである。
 
売上が減ると銀行から
いい印象を与えないとか
変な論理を考えてしまう。
 
売掛債権や在庫という
キャッシュが寝てしまう状態になり
余分な資金が寝てしまう結果になる。
 
売上が確保できても
利益が減ってしまえば、
資金繰りが結果的に苦しくなる。
 
中長期的に経営を考えないと
目先の帳尻だけ合わしていても
経営は上手くいかない。
 
 
 
◆会社の良い時と悪い時
　
 
会社を経営して
ずっと業績がいいのは
あり得ない話である。
 
必ずいい時もあれば
悪い時もあるのは
当たり前の話である。
 
本当にいい時
つまり儲かってしょうがない
と言うのは
10年に1度だと思う。
 
逆にしんどい時と言うのは
9年間だと思う。
 
9年苦しんで
やっと1年いい思いが出来た
と言うのが普通のように思う。
 
それ程商売というのは
難しいものだと考えている。
 
ちょっとの油断で
会社はおかしくなるものだ。
 
いい時ほど気を付けないといけない。
いい時と言うのは
あとは悪くなるしかないのだから
今のうちに次の一手を考え
次の柱を設けておく必要がある。
 
なかなかこれが出来ない。
商売人は調子に上り
気を緩めてしまうことがある。
 
まだまだいけると思って
更に投資したりする。
これが痛手になって
会社がおかしくなる。
 
欲を出すとしっぺ返しが
必ずくるようになっている。
 
業績が悪い時には
どうしたらいいのでしょうか
と聞かれることがある。
それはよくリストラとかいうが
会社のムダを省くことだ。
 
つまり将来性が無いものを止め
儲からないものを止めて
自分の得意技を磨くしかない。
 
商売は極めれば
必ずもうかる様になっている。
何をどう極めれば
一番いいのかを
経営者がわかっているかです。
 
中小企業は昔のように
言われたことをしていたら
食えた時代は終わった。
 
自らが考え創造して
競合他社に負けない
会社の宝を見つけだし
それを極めるしか
生きる道はない。
 
 
株式会社　Jライフサポート　三條慶八さん

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