クラーク整骨院（厚別森林公園新札幌交通事故治療） | 日記 | 会社と家族を守る経営

◆  信用金庫の役割
　　　　　　　　　　　　　
 
信用金庫は、地域に根差し
地域の発展に寄与する
目的のために有る筈です。
 
その目的に沿っていない
信用金庫もたくさん存在する。
 
信用金庫は
都銀や地銀に比べて
金利も高く取っている。
 
条件面だけ見ると
非常に借り手側にとって
不利な条件を提示される。
 
しかし、中小企業は
身近な金融機関で
親身なってくれると思い
取引をしている会社も多い。
 
会社の状況が悪化すると
再生に対して後ろ向きで
非常に足かせになることがある。
 
つまり債権カットをしないで、
法的に倒産するまで
処理をせずに
少しずつでも債権を回収する。
 
債権カットすれば
復活できる会社も
放置してしまっている。
 
債務を圧縮すると
再生可能であったとしても
信金や担当者の保身を
優先した策を取る。
 
親の代に金利も払えず
期限の利益の喪失状態になり
新規融資が出来ない会社なのに
信用金庫から社長になる様に進められ
返済を強要されている人もいる。
 
地域の経済発展を考えるなら
その社長に会社を引き継ぐことを
絶対に進めない筈です。
 
別会社を作り
債務を引きつかずに
事業を引き継ぐことを
進めて雇用を守ろうとする筈です。
 
中小企業再生支援協議会で
債権カット案が提出されても
信金がＮＯと言って
再生案が破綻になることも多い。
 
信用金庫は出資者から
責められない様に
保身第一に考えてしまっている。
信金にとっての利益優先第一に考えず
自分たちが責められないことを
優先している様にしか見えない。
 
地域に根差した金融機関を目指し
地域の発展を考えるなら
もう少し考えなおしてほしい
信用金庫は全国にたくさんある。
 
その根底には信用金庫の
高コスト体質も
非常に問題だと思う。
 
 
 
◆　PB商品の陰り
 
 
プライベートブランドと言う
商品が世の中に
非常に増えてきた。
 
元々は1960年代に
スーパーダイエーが
どこよりも先んじて
プライベートブランドを立ち上げ
商品を世の中に送り出した。
 
2000年以降は
メーカーと小売りの力関係が
逆転してPB商品が
小売業の成長の原動力に
なっていった。
 
セブイレブンはPBだけで
売上が1兆5000億円に達した。
 
販売規模が価格の競争力になり
強い企業だけが
PB商品で成長する
と言う状態になっている。
 
コロナ禍で小売業の中で
百貨店や丸井などは
PB商品から撤退をしている。
 
ワークマンやニトリなど
好調企業は多角化して
PB商品の拡充を図っている。
 
新型コロナによって
優勝劣敗がはっきりしてきた。
中小企業も一緒で
どこで自社は勝ち目があるかを
はっきり見定めて勝負しないと
最終的に生き残れない。
 
 
 
◆  コロナ損失前倒し
 
 
新型コロナが長期化することで
地方銀行などは
将来発生するだろう損失を
前倒しで処理を進め出した。
 
実体経済が回復するシナリオが
なかなか読み切れない中
海外金融機関やメガバンクのように
備えが出来ていない。
 
体力がないので早めに
段階的に処理を進めて
不良債権処理リスクに
対応しようとしている。
 
新型コロナが発生する前は、
正常債権だった企業が、
新型コロナによって経営難に陥り
不良債権が顕在化するケースが
非常に多くなってきている。
 
コロナ収束後に
元通りに売上や利益が
元に戻らなければ
突然破綻懸念先や破綻先に
転落する恐れがある。
 
コロナ融資の返済が始まっても
中小企業の中には
業績が思うように回復せずに
返済が苦しくなる企業も出てくる。
 
そのようなコロナ損失を
早めに試算して
前倒し処理を進める
地銀が増えてきた。
 
金融庁が公的資金の投入基準を
昨年夏に緩和しているので
公的資金を投入する
金融機関も増えてくるだろう。
 
一時的に経済は上向くだろうが
その後の反動で負の遺産が
顕在化して企業も出てくる。
 
コロナ前に比べて
借入金が増えているにも関わらず
売上も利益もコロナ前より
低くてはやっていけなくなる。
 
余りにも長いコロナ危機が続くと
持たなくなる企業が増えてくる。
コロナ倒産もこれからが本格化する。
 
そうならないために
経営者としてどうリスクヘッジするかが
生き残りのカギとなる。
 
 
◆　トップがすべきこと
 
 
社長にとって最大の役割は
世の中の流れを読みとって
将来の大きな方向づけを
することである。
 
このコロナ禍が収束し
元の状態にもどるのは
いつだろうと考えている
社長も多いだろう。
 
コロナ前に計画した目標は
総崩れになっている会社も多い。
 
例え想定外のことが起ころうと
継続的に成長して利益を上げる
会社にしなくてはいけない責務がある。
 
世の中の流れに合わせて
計画を修正していく必要がある。
 
修正した計画を踏まえ
5年後の目標を再設定して
その逆算から今から
何をするかを考え
実施していかないと間に合わない。
 
経済の仕組みは常に変わる。
その変化に対応しながら
経営をしていく必要がある。
 
アフターコロナをどう生き抜くか
そしてどう発展させるか
その未来計画を描き
実行する必要がある。
 
コロナ前より借入が増え
返済額が増えていくことを考慮すると
抜本的なビジネスモデルチェンジが
必要になってくる。
 
社長の資質が問われる
大事な時期である。
社長の手腕が今後を決める。
 
 
◆　会社の柱は5年単位
　
 
経営者なら10年先を考え
動いておかねばならない。
 
10年先なんてどうなるかわからない。
それは正直な気持ちだと思います。
しかし、経営者なら10年後を
描きながら商売をしないといけない。
 
つまり10年後の会社の
未来図を描けないようでは
何も実現できない会社になる。
 
経営者なら役員すべて反対でも
信じて進むべき道を選択すべきである。
 
30年以上前に
中国大連に進出を果たした
企業があります。
 
その当時天安門事件が起こった時期で
すべての幹部が
時期早々だと反対した。
当時の社長が推し進めたお陰で
会社が存続し発展している。
 
社長というのは
将来を左右する
決断をしなければならない時がある。
 
正しくコロナ禍では
そのような大事な選択を迫られる
時が必ず訪れる。
 
そこで社長が自分を信じて
信念をもって貫く固い意志があるか
とても大切になってくる。
 
周りから反対されると
自分の決断が揺らぎ
意思を通せず倒産した会社もたくさんある。
 
社長とは深く考え、
確かな決断をし、
即座に行動することである。
 
迷うのは当たり前である。
迷わないために
周りの人間にはない情報量を持ち
将来を見据えて
決断するしかない。
 

株式会社　Jライフサポート　三條慶八さん

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