クラーク整骨院（厚別森林公園新札幌交通事故治療） | 日記 | 会社と家族を守る経営

◆　迷う経営
 
コロナ禍で赤字に転落し、
今までのビジネスモデルが
通用しなくなった企業も多い。
 
そのような経営者は
本当に苦しんでいる。
 
今の商売の限界を感じていたが、
まだ何とか大丈夫だろうと
油断をして経営していた。
 
ところがコロナによって
時代の流れが急に早くなって
自社のビジネスモデルの
陳腐化が加速してしまった。
 
迷う社長は幹部と
どうすればいいかと
議論するが答えは出てこない。
 
逆に迷う社長に幹部や社員が
不安を抱いて離れていく。
逆効果になっていることも有る。
 
中小企業の場合には
社長の色で会社の成長が決まる。
社長が迷いを社員などに
見せたら不安が蔓延するだけ。
 
常に社長は安心できる
道先案内人でなくてはいけない。
 
会社の5年先・10年先
そして、将来の青写真を描き
明確なビジョンを示さないといけない。
 
コロナ危機のような
将来が不安な状況では、
社長の統率力が鍵を握る。
 
誰も経験したことないことを
社員にどうすればいいのかと質問しても
責任ある回答は出来ない。
 
何故なら社運の判断は出来ない。
それは社長しかできないからだ。
 
社長は不安でしょうがないはず。
しかし、不安を社内で蔓延させては
マイナスしかない。
自信をもって導く心意気が必要だ。
 
社長の迷いこそ
会社を空中分解してしまう。
このような時こそ
自信をもって道先案内人に
ならなければならない。
 
経営に迷いは禁物である。
 
 
◆　生き抜く中小企業
 
緊急事態宣言によって
企業活動がまた停滞している。
少し上向き加減のところに
水を差してしまった。
 
工場の稼働も激減している。
大手が投資を抑えているから
受注が減って赤字になっている。
 
職人を置いているから
業績が回復した時に
仕事がさばけなくなり
リストラも出来ずにいる
会社も非常に多い。
 
少ない仕事の取り合いになり
価格競争が激しくなり
粗利益が少なくなっている。
状況が日増しに悪くなっている。
 
この中で経営者として
どう生き抜くかを
考えていないと
企業の先はありません。
 
今までと同じ事をやっていると
競争相手も増えて
価格競争に巻き込まれ
仕事の受注も減ってしまう。
 
競争相手の無い領域で
他社では出来ないものを
提供できないと
指名の仕事がなく
粗利を確保できない。
 
コロナ禍の間に
自社を見つめ直し
何で生き抜くかを
真剣に考えないと先はない。
 
生き抜く中小企業は
特色が無いと難しいので
得意技が無いといけない。
その得意技を見出し
磨きを掛けていく必要がある。
 
このコロナ危機を乗り越えるために
今までのビジネスモデルではなく
生き抜けるビジネスモデルの構築が
とても大切になってくる。
 
それを探し出して
自社の強みにしないと
恐らくコロナが終息後には
競争力が無くなり
会社の存在意義がなくなる。
 
時代の流れが速いので
ビジネスモデルの寿命も
3年だと考えて
先さきに次の一手を
講じておかないと
また事業が息詰まる。
経営に休息はない。
 
 
◆　遅れた企業改革
 
スーツの青山商事が
大リストラを断行する。
 
2005年のクールビズから
スーツ離れは起こっていた。
青山が提供していた
2万5000円前後のスーツも
割安感が無くなってきた。
 
ワークマンでは機能性スーツを
4800円で提供している。
 
コロナの影響で
スーツ市場が1年で
10年分縮んでしまった。
想定外の減少に対応が
追いついていけなかった。
 
テレワークが行われ
会社に行かずに済んだ。
スーツを着る機会が
激減してしまった。
 
カジュアル化が進み
スーツ離れに拍車がかかった。
 
青山は2割に当たる
160店舗を閉鎖して
残る700店舗のうち6割は
売り場を半分にして
スペースを貸す
賃貸業に転換する。
 
スーツの競合店が現れ
収益が落ち込み
売上も落ちていたが、
スーツで稼いでいた
青山のスタイルから
脱皮できずにいた。
 
まだ大丈夫だろうという
甘えがあった。
遅れた企業改革が
招いた結果でもある。
 
将来今の事業は衰退するだろうと
予測はしていたが
まだ大丈夫だと言い聞かせ
変革断行を遅らせてきた
多くの企業はコロナ禍で苦しんでいる。
 
もう、待ったなしの時期が来た。
今やらないと会社は消滅する。
スピード感が無いと命取りになる。
 
 

 
◆　3人組織論
 
中小企業は人材がいないと
ボヤいている社長も多い。
 
そんなことを言っても
今ある人材を有効に活用し
最大限の力を出し切っていない。
そのような勿体ない企業が多い。
 
６０％の力しか出ていないのか
それとも１２０％の力を
出してくれているのかで
大きく結果は違ってくる。
 
顧問先で試行錯誤しながら
今では十二分の力を出して
業績も急上昇の会社もある。
 
それもほとんどがパートで
工場を回している。
社員以上に活躍してくれて
社長は非常に顔色も良くなった。
 
数年前はチームを編成して
そのチームを管理する人間を設け
所謂普通の組織体系で
仕事をして貰っていた。
 
ところが全く上手く行かず
生産性も向上することもなかった
 
チーム長が当初は
10人～20人の人を見ていたが
どうにも人の管理が上手く行かない。
 
コミュニケーション不足も生じ、
仕事が円滑に進まなかった。
 
そのチームを徐々に小さくしていった。
すると3人編成にすると
長は人の管理もフォローも出来
生産性も急上昇していった。
 
人は3人までしか
目配り気配り出来ないとの
結論に達した。
 
この方法を他社でも応用すると
上手く行くことが多い。
 
チームは3人編成にし、
その上の長を管理するのも
3人までとした。
そんな組織を積み上げていくと
非常に風通しが良い
生産性がいい状態になった。
 
人が隅から隅まで見渡せるのは
3人までというのは
論理的に間違いではないようだ。
是非、試してみる価値はあると思う。
 

株式会社　Jライフサポート　三條慶八さん

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